2013年２月の創業からわずか３年半にもかかわらず現在6軒1167室のホテル運営を手掛けるネストホテルジャパン㈱。同社は年々既存施設のパフォーマンスを向上させながら、2018年にはさらに東京、大阪、福岡に新築ホテル３軒の開業が決定しているほか、その先にも複数のホテル案件を計画するなど、その勢いを増し続けている。本インタビューではネストホテルジャパン代表の河内氏に、同社の急成長の理由や強み、現状の課題、今後のビジョンなどについて聞いた。　　

　　

　
ホテルパフォーマンスが好転。
そこから行き着いたグループのコンセプト
 
❏まずはネストホテルジャパンの設立背景を教えてください。
 
　ネストホテルジャパンはシンガポールの上場企業であるIPC Corporation LTD（以下「IPC」）と私が代表を務めるグリーンフィールド・アドバイザーズ㈱の共同出資で2013年に誕生したホテル運営企業です。
 
　IPCは2010年から投資として日本の宿泊主体型ホテルを取得しており、当初はそのアセットマネジメントをグリーンフィールド・アドバイザーズ㈱が手掛け、別のホテル運営会社にテナントとして運営を委託するスキームでした。しかし、2010年から2012年の当時はホテル事業を取り巻く環境も厳しく、当時検討した多数のホテルの収支を詳細に見ていくと、厳しい運営環境の上にさらに本社経費や運営委託フィーなどがホテルの利益を大きく圧迫していることが分かり、これを自社運営化で削減すれば利益率が向上できるのでは、という考えから生まれたのがネストホテルジャパンです。
 
❏自社運営に切り替えることで利益率の向上を目指されたわけですが、それは実際に実現したのでしょうか？
 
　はい。当初は単純に本部経費や運営委託フィーなどを低減することによる利益率の向上が主眼でしたが、結果としてはコスト低減だけでなくホテルの売り上げも向上し、利益率は想定以上に向上をしました。
 
❏どのような取り組みが奏功したのでしょうか？
 
　ホテルの売り上げが向上した理由は、端的に言えば、現場の個性や力を生かすことができたことによると考えます。
 
　ホテルチェーンは多くの場合、ブランドコンセプトやオペレーションノウハウが完成されており、それにのっとった運営が行なわれます。それによって運営ホテル全体の底上げを可能にしているわけですが、個別のホテルという視点で見れば、ホテルの立地やスペックごとにマーケットは異なり、さらにそこには現場やそのホテルのマーケットをよく知り尽くした支配人やスタッフがいるわけです。それぞれ異なるマーケットごとに商品・チャネル戦略および価格設定を最適化し、同時にそこで働くスタッフのモチベーションを向上させれば、結果としてホテルのパフォーマンスは大きく向上するのです。
 
　例えばネストホテル札幌大通では、リブランドする前はビジネスゲストをターゲットにしたホテルとして運営をしていました。しかし、ここ数年で大きく変化した札幌という市場、やや広めの客室があることなどを踏まえ、レジャーゲストにターゲットを変更し、朝食に力を入れるとともにロビーの拡張整備をしました。その結果、ホテルパフォーマンスは飛躍的に向上したのです。この発案は総支配人からのものでしたし、それが結果となったのは総支配人だけでなくホテルのスタッフのきめ細やかな提案が大きく貢献をしたことは言うまでもありません。
 
　このような取り組みの結果、2014年から2015年にかけての６ホテルの業績は、売り上げが17％増の34億円、GOPは46％増となり、昨年から今年にかけても８月までの速報ベースでも売り上げが9％増、GOPも21％増で推移しています。
 
　このように、私たちもグループでありながらも、ホテルの立地やスペック、現場の力といった個性を活性化することで、従来よりも高いパフォーマンスを実現できるという考えに至ったのです。結果、ネストホテルのコンセプトは「“スタッフひとりひとりの想い”と“ホテルごとの個性”を大切にする、変化を続けるホテル」という言葉に至りました。