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  • 岡村 衡一郎  サービス・イノベーション-Part2 現場と本部が一体で進めるイノベーション 145 ある種、我慢くらべです。
岡村 衡一郎  サービス・イノベーション-Part2 現場と本部が一体で進めるイノベーション 

145 ある種、我慢くらべです。

【週刊ホテルレストラン2019年08月30日号】
2019年08月30日(金)
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変化に追われるリーダーのための実践的イノベーションメソッドとして、ホテル業の事例にとどまらず、多く企業変革の現場から生まれた「チェンジング・メソッド」として紹介していた48 種。そのPart 2 としてお届けする。

Profile
岡村衡一郎
(おかむら・こういちろう)

1971 年生まれ。亜細亜大学卒。㈱船井総合研究所を経て、2004 年㈱スコラ・コンサルト入社。120 社を超える企業変革を支える。「会社が変わるとは何か」、「人がイキイキ働くには何が必要なのか」を考え続け、「一品」という変革コンセプトを発見、体系化する。支援先の起源や今あるリソースを足場に、「あるもの」から「ないもの」を生み出す一品イノベーションに多くの経営者ファンを持つ。変わるためのテコをあぶりだす「経営者オフサイト」、「『一品』で会社が変わるワークショップ」を主催。著書に『一品で会社を変える』(東洋経済新報社)『30 代でチームのリーダーになったら最初に読む本』(同社)など

変革のためのベースとなる考えは
全員で共有しなければ達成できない

 
 事業のイノベーションをリードする人には未来のイメージがある。こうしたら業界一だ、とか、ここまで持っていくにはこんな手順で、などの未来を先取りしたスケッチを持っているだろう。しかし、リーダーの言っていることは、メンバーには、まだ分からない。やったことがないことに対する理解がない。この一方通行の関係を説得だけで打破するのは難しい。
 
 リーダーは、イメージが先にあるから、自分が描いた未来像に向かって仲間の参画を促していく場面はどうしても多くなる。しかしトップダウンで強引進めていっては、打ち上げ花火のような瞬発的な変化になりがちだ。時間を先取り、未来のイメージと同様に、実行に移せる人の広がりが、必要になってくる。メンバーがその気になって取り組んでいる状況が続く変化の基盤として必要なのだ。

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2019年12月13日号
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