リゾートホテル・シティホテル・ビジネスホテル・スパ・カプセルホテルなどオールジャンルのホテルを運営する。㈱ミドルウッドは、創意工夫によって地域一番店ホテルを目標に成長させることで、地域社会への貢献を目指しビジネス展開している。機会損失を発生させないオペレーション、メンテナンスを実施し、高稼働率、安定した収益を上げ投資家、社員のモチベーション向上につなげる。経営手法には、アメリカで 20 年もの長きにわたりリゾートホテル・ビジネスホテルに携わってきた。代表取締役／ CEO の中野讓治氏の経験が存分に反映されている。米国と日本のホテルビジネス業界の優れた点を採り入れながら、地域活性化につながるホテルづくりを進める中野氏に、独自の視点で取り組むホテルビジネスについて話を聞いた。
 

中野 讓治 氏
(Joji Nakano)
スターウッド FC、フォーポイントシェラトンサンタモニカ（カルフォルニア州）、ナニロアホテルリゾート＆スパ（ハワイ州）にて、主に経営企画及び会計管理、業務、財務、経理、営業、リゾート開発を担当。その後、MW キャピタル USA 経営参加、日本でのホテル M&A、アジア、運営受託、MW キャピタルジャパン設立参加。2015 年㈱ミドルウッド代表取締役社長としてリゾートホテル、デザイナーズホテル、ビジネスホテル、カプセルホテルなどの業務事業を開始。現在 16 のホテル、セミナーセンター 1棟の合計 17 施設を運営している。
 

過疎化、後継者不足してしまったホテルを買い取り地域一番店として立て直していく

---ミドルウッドがホテルの経営上、重点的に取り組んでいることを教えてください

　私たちのホテル施設は1泊一人単価3000 円～ 3 万円台の高価額帯のリゾートホテル、シティホテル、デザイナーズホテルと、低価額帯のバジェットホテル、カプセルホテルの 5 種類の分類で構成されており、ブランドとラインアップしながら運営しています。もともと私たちは「季節的要因」であるリゾートホテルなどブランド力を構築しながら稼働率を高めるホテル造りに力を入れてきた経緯があります。それぞれ地域で過去一番店の既存ホテルを買収しリブランディングし、今ある経営資産やブランド資産を生かし新しい時代や顧客にマッチングした施設を構築し展開し発展してきました。

　中核市の中心地付近に古めかしい既存ホテルを買収し新規出店を行ないました。新規出店は着実な既存店の、成長があってこそ実行できるもので、 既存の研鑽での創業から歴史、従業員を引き継ぎ、弊社のコンセプトに沿って客室空間・宴会場、会議室などリノベーションを行ないました。 そして、その建物をどのようにリブランデイングし立て直すかをテーマに全員と取り組み実践しました。ホテルが立地する地域では経済、マーケットが弱そうに見えますが、地域の環境を改善するために、地域的要因である行事・祭り、イベントに参加し、てこ入れを図り、楽しみを創る活動に参加しました。情報の発信をホテルのイベントに置き換え地域の大学と連携して、さまざまな活動やイベントや講習を開催するといった取り組みを続けホテルとしての活動や認知向上に貢献しました。

　そして「地域活性化につながるこの手法はアメリカですでに行なって一定の評価をいただいた手法を日本に持ち込んだらどうだろう」と考えました。特にリゾートホテルの「ホテル カターラ」や「サヤン・テラス」「フルサービスホテル 4 館」は、その考え方を念頭に置きながら展開しています。

---ホテルのラインアップの中で、現在特に力を入れている業態はありますか。

　私たちがなぜカプセルホテルを手掛けたかと言うと、2021 年問題地政学リスクによって景気は悪化するだろうと考えているからです。このマーケットにおいては、カプセルホテルは絶対的に「サービス、立地、部屋、設備・アメニテイ、風呂、食事」等を充実して、さらに低価額で安心、安全を担保しアウトドア感覚で男女、ファミリー層を取り込んだ経営をすれば成立すると信じました。始めたばかりなのでまだノウハウ取得中ですが、必ずプラスにする自信があります。

　アメリカのマーケットでも同様の流れを経験しました。景気が不安定な時代にはリブランディングして費用対効果をきっちり分析、フオーカスしながらダイナミックプライシングを用い業務を行ないました。高価格帯のホテルを展開していると投資金額が長期回収になり、利回りを達成するためには、好景気の中で業務を遂行するシナリオを長期的に描かなければなりません。かなりのハードルが高く引き際を常に考えた投資となります。私たちは投資ファンドとの一線を引いた経営を心掛けなければなりません。東京オリンピック・パラリンピックの閉幕後に取り組んでいることは機会損失を失うことなく現状維持の経営を心掛けています。