--- チャレンジをどのように評価していくのでしょうか。

アマネクではスタッフの声を活かしていきたいので、声を上げてチャレンジすること自体を評価しています。さらに言えば、チャレンジして失敗しても、その失敗を評価します。何もやらないよりも、やって失敗する方がずっとましです。

大きなものから小さなものまで、いろいろなアイデアをみんなで出し合って、結果として失敗することもある。それでもチャレンジを続けるのは素晴らしいことだと思うのです。

また、これまでアマネクは、主に既存のホテルを買い取ってリノベーションする形で軒数を増やしてきたため、現場のソフト面が標準化されていないという悩みを抱えてきました。「アマネクらしさ」を強く打ち出していくためには、ブランドとして標準化を追求する必要があります。

そこで現在、アマネクとしてのビジョンやバリュー、行動指針を言語化して「アマネクの運営とはこういうもので、アマネクの社員はこういう人になってほしい」「そのために会社は社員とこういう約束をします」というものを具体的に伝えていこうとしています。

--- キャリアパスについては、どのような考え方で仕組みを構築しますか。

まずワークフローを標準化することで、スタッフが別の施設に異動したときに「やり方が違う」という現象をなくす必要があります。現場間で人材のシャッフルを行なうことで、同じアマネクブランドでありながらホテルによってやり方が違うことに気づいてもらう方法も有効かもしれません。その上で「アマネクらしいサービスとはこれだよね」という共通認識を持てるところまで辿り着きたいと思います。
 
 キャリアアップという意味では、ホテルの現場の社員に本社に異動してもらう形も実施することになると思います。また、現場の仕事を続けたい人に対するキャリアパスについても、仕組みの構築が求められます。2020 年には大きな施設も完成するので、50 室のホテルの支配人に向けて「次は200 室のホテルが待っています」といった形で、キャリアパスを提示していきたいと思います。

11カ条の「アマネク社員の約束」の中に示された「団結」という言葉が表わすもの

--- 人材として求める人物像を教えてください。

「アマネク社員の約束」を11 カ条で作っているのですが、その中に出てくるのは「団結」という言葉です。ホテルは突出した１人が引っ張っていくビジネスではなく、チームワークで動かしていくビジネスです。ですから「自分だけよければいい」という考え方の人は必要ありません。ホテルのパートナー企業の方々に対しても「値引きさせて、うちが儲かったからオーケー」という姿勢で仕事をすることは決してありません。パートナー企業も含めて、ホテルを創る1 つのチームだと考えているからです。アマネクで働く人には、「利他の精神が求められることになります。

--- 将来的な大きなビジョンを教えてください。

まだ詳しくはお話できないのですが、予約などを絡めた革新的なシステムを構築して、面白い展開をしてみようと計画を進めています。従来のホテルの在り方を切り替えて、宿泊のシステムを変えていくことができると思っています。