変化に追われるリーダーのための実践的イノベーションメソッドとして、ホテル業の事例にとどまらず、多く企業変革の現場から生まれた「チェンジング・メソッド」として紹介していた48 種。そのPart 2 としてお届けする。
考える力は、複数の目で。
振り返りながら次の改善策を導く
岡村衡一郎
（おかむら・こういちろう）
1971 年生まれ。亜細亜大学卒。㈱船井総合研究所を経て、2004 年㈱スコラ・コンサルト入社。120 社を超える企業変革を支える。「会社が変わるとは何か」、「人がイキイキ働くには何が必要なのか」を考え続け、「一品」という変革コンセプトを発見、体系化する。支援先の起源や今あるリソースを足場に、「あるもの」から「ないもの」を生み出す一品イノベーションに多くの経営者ファンを持つ。変わるためのテコをあぶりだす「経営者オフサイト」、「『一品』で会社が変わるワークショップ」を主催。著書に『一品で会社を変える』（東洋経済新報社）『30 代でチームのリーダーになったら最初に読む本』（同社）など
ワンオンワンミーティング（上司と部下の直接対話）を取り入れる企業も多いと聞く。ミーティングの趣旨は部下のための時間、週に1 回の上司が個別に時間を取って一人一人の目標と行動の明確化を支援する。上司が身近なトレーナーであるのは、今も昔も変わりない。しかし、縦の関係だけに育成を頼れば、上司にめぐまれた人は確実に成長し、そうでなければ伸びないなどの配置によって差が開いていくだろう。
人が、どの部署に配属されても確実に育つ会社には、縦の関係だけでなくヨコの関係が効いている。単に仲がよいといった表面的な関係ではなく、お互いの成長に責任を持ったかかわり合いができている。例えば、相手の行動に違和感を持ったら、その瞬間に理由を伝える。受け手は、なぜそう思うのか、どうするのが最適だと思うのか、と問いを立てる。最適解を見つけていくための対話がはじまる生産的な関係があるのだ。
