全国の独立系中小規模ホテルを中心に、ホテルの規模や業態にマッチしたコンサルティングを行なってきたマストインターナショナル㈱が、ホテルのオペレーションに役立つF&B 部門の再生手法を説明してきた本連載。最終回の今回はこれまでを総括します。
マストインターナショナル（株） 代表取締役
湯浅 太 氏
【プロフィール・略歴】1968 年神奈川県横浜市生まれ。アメリカペンシルバニア州立大学でホテル経営学部を学び、東京のシティホテルで現場を経験したのち、ベトナム、ミャンマーでホテル開発、運営に携わる。30 歳でHMI グループ、ホテルパールシティ神戸（380 室）の総支配人に就任。また北九州、京都の同ホテルの総支配人を兼任。33 歳でホテルチェーン運営会社の取締役に就任。全国規模であらゆるタイプのホテル、旅館の再生にかかわり数多くの実績を残す。その後ベンチャーホテル運営会社の取締役運営統括本部長（COO）に就任し6 施設の統括を行なう。また若い総支配人を育てるべくマネージメントスクールなどを行なう。2009 年9 月同社退任後、同年10 月にマストインターナショナル㈱の代表取締役に就任。大阪学院大学ホスピタリティ経営学科講師、厚生労働省・ホテル産業職能評価制度審査員
マストインターナショナル㈱ 代表取締役
湯浅 太氏
ホテル・旅館再生事業、事業評価、AM、CS調査、マネジメント研修、その他
ご意見・お問い合わせ：f.yuasa@mastinternational.co.jp
▪フォーキャストの目的
前回までフォーキャストの立て方、アクションプラン、その進捗を経て最終的に予算を達成させるというプロセスを細かく解説させていただきました。出来だけ細分化することによってより緻密なフォーキャストを立てることが可能になります。多くでのデータをしっかりと構築することも正確なフォーキャストにつながることは言うまでもありません。あくまでも最終目標は売上の達成であり、部門利益の予算達成です。
▪再生の流れ
レストラン再生には大きく「売上を上げること」「コスト管理・適正化」に分けられます。結果として部門利益を確保することになります。ただ、売上を上げることを考えるのではなく、利益を積み上げることを考えることが大切です。売っても、売れても利益が残らなければ全く意味がありません。
