マストインターナショナル㈱ 代表取締役
湯浅 太氏
ホテル・旅館再生事業、事業評価、AM、CS調査、マネジメント研修、その他
ご意見・お問い合わせ：f.yuasa@mastinternational.co.jp
 
【プロフィール・略歴】1968 年神奈川県横浜市生まれ。アメリカペンシルバニア州立大学でホテル経営学部を学び、東京のシティホテルで現場を経験したのち、ベトナム、ミャンマーでホテル開発、運営に携わる。30 歳でHMI グループ、ホテルパールシティ神戸（380 室）の総支配人に就任。また北九州、京都の同ホテルの総支配人を兼任。33 歳でホテルチェーン運営会社の取締役に就任。全国規模であらゆるタイプのホテル、旅館の再生にかかわり数多くの実績を残す。その後ベンチャーホテル運営会社の取締役運営統括本部長（COO）に就任し6 施設の統括を行なう。また若い総支配人を育てるべくマネージメントスクールなどを行なう。2009 年9 月同社退任後、同年10 月にマストインターナショナル㈱の代表取締役に就任。大阪学院大学ホスピタリティ経営学科講師、厚生労働省・ホテル産業職能評価制度審査員
 

▪ SWOT 分析
　前回はポジショニングについて書きました。自社レストランがマーケットの中でどの位置に属してどこを目指すのかがイメージできるかと思います。今回は誰もが聞いたことがあるSWOT 分析【図1】について説明したいと思います。「SWOT」はStrength( 強み)、Weakness（弱み）、Opportunity（機会）、Threat（脅威）の頭文字からの言葉です。これらの項目に当てはまることを複数でも結構なので埋めていくことで自社レストランの環境を整理することができます。
 
　例を挙げると「強み」では「コンクールで受賞したシェフがいる」「窓から海が見える」「本格的なピザ釜がある」「個室がある」などどんなことでも自分の強みになることを複数挙げます。弱みでも同じように挙げます。「機会」では「近々近所に大きなオフィスビルができる」など自社にとってプラスになるべきことを挙げます。一方「脅威」では「競合が近くに3 軒できる予定がある」など今後自社にとって脅威になる問題事項を挙げると分かりやすいかと思います。
 
　前者の「強み」と「弱み」は【図1】でも示したように自社レストランの「内部分析」であり弱みについては自社で改善ができるところでもあります。また、「機会」と「脅威」は「外部分析」であり、自社が努力して改善しようとしてもコントロールできない範囲でもあり、市場、顧客、競合から導き出されるものでもあります。ポジショニングよりも具体的な自社が置かれた環境、状況が把握できるようになります。