全国の独立系中小規模ホテルを中心に、ホテルの規模や業態にマッチしたコンサルティングを行なってきたマストインターナショナル㈱がホテルのオペレーションに役立つF&B 部門の再生手法を説明していきます。今回は、前回に続き、原価管理について解説していきます。
マストインターナショナル㈱ 代表取締役
湯浅 太氏
ホテル・旅館再生事業、事業評価、AM、CS調査、マネジメント研修、その他
ご意見・お問い合わせ：f.yuasa@mastinternational.co.jp
【プロフィール・略歴】1968 年神奈川県横浜市生まれ。アメリカペンシルバニア州立大学でホテル経営学部を学び、東京のシティホテルで現場を経験したのち、ベトナム、ミャンマーでホテル開発、運営に携わる。30 歳でHMI グループ、ホテルパールシティ神戸（380 室）の総支配人に就任。また北九州、京都の同ホテルの総支配人を兼任。33 歳でホテルチェーン運営会社の取締役に就任。全国規模であらゆるタイプのホテル、旅館の再生にかかわり数多くの実績を残す。その後ベンチャーホテル運営会社の取締役運営統括本部長（COO）に就任し6 施設の統括を行なう。また若い総支配人を育てるべくマネージメントスクールなどを行なう。2009 年9 月同社退任後、同年10 月にマストインターナショナル㈱の代表取締役に就任。大阪学院大学ホスピタリティ経営学科講師、厚生労働省・ホテル産業職能評価制度審査員
前回は原価管理フローにおいてまず大切なことは「棚額」であるということについて説明しました。目標棚額はレストランにおいて通常3 日間営業できる在庫数であり、できるだけこまめに食材を発注し、サプライヤーの最短配達ペースで調達することで棚額を最低値に維持することができるということでした。また、棚額を最低値で維持することが食材ロスなどの原価を管理する中での弊害もなくなり、原価率の維持も容易になります。今回はその目標棚額を維持しつつ、どのように原価管理を行なっていくべきかを説明してまいります。
