なるほど、この状態、経営する上での課題と、その人が取り組んでいる課題の可能な限りの一致は、簡単にはつくれない。
なぜなら、相手の力量の範囲の中で、自分勝手に取り組んでいたら、そうは思えないからだ。
一致した状態をつくるには、自分がリードする先として掲げているものを理解してもらって、相手がしたいと考えていることも聞きながら、すこし頑張らないとできない課題が設定されるという、過程を踏んでいなければ、そうはならない。
課題設定されたテーマの実践を、心込めて「お願いします」と言えるも、この過程がなければ、そうはならない。
 
　何を目標に設定するのか。その目標は、全社的な貢献にどう効いてくるのか。
ここに対しての綿密な計算なり、シナリオなりがあって、メンバー一人一人の参画を求めている状態。
すなわち、リーダーとして、リードする先と、行き着くまでの展開イメージを持っていなければ、「お願いします」も「ありがとう」も、その場しのぎのあいさつに似たものになってしまう。
 
「『ありがとう』と『お願いします』この二つが言える人が。いいリーダーなのだよ」。
と、話してくれたAさんの背景には、リーダーシップの取り方との因果関係をみている。
「ありがとう」と「お願いします」を、100％の気持ちを持って言えたか。
創業者Aさんが、毎日行なっている振り返りは、自分のリーダーシップの質の確認と、改良策を考える時間になっている。
「ありがとう」と言いましょう、言葉づかいをよくしましょう、というような、精神論ではない。
 
　言葉は大切な仕事の道具の一つである。と、経営学者のドラッカーは言った。
この意味は、イキイキと働く人が、どんどん表れる、会社をつくりあげた創業者のAさんになるのだろう。
人から見られることが多いリーダーだから表面的に言葉づかいを直していくことも必要だ。
しかし自分に嘘なしで「ありがとう」と「お願いします」と、投げ掛けていける条件づくりの方が重要である。
 
　普段の何気ない言葉を仕事の道具として意味がある形で活用できるようになるための示唆が、発する言葉と自分のリーダーシップの連関を振り返っていた創業者のAさんの実践にある。